英特尔（Intel）公司于1968年成立;1971年，公司旋即推出了全球第一个微处理器，这一举措不仅改变了公司的未来，而且对整个工业产生了深远的影响。在随后的发展历程中，公司也一直都在该行业中处于领先地位。是什么使得Intel在创立之初就成为全球信息产业的领导公司之一，并荣获全球最大的半导体芯片制造商称号?是什么使得Intel在创立近四十年后仍然能够不断推出创新理念并保持旺盛的创新力?总结Intel成功的原因，其中最重要的有两个：人才培养和技术创新。

　　11月22日，在中关村管委会的支持下，北京民协在翠宫饭店举行了“培养优秀人才，创新完美技术”专题研讨会，特别邀请英特尔（中国）研究中心有限公司总经理杜江凌博士为主讲嘉宾，与大家分享Intel如何培养优秀的研发队伍，如何创新完美的世界顶尖技术。研讨会由北京民协常务副会长朱希铎主持，方正集团、启明星辰、华旗资讯、时代集团、佳讯飞鸿等十多家企业的高管、人力资源总监、技术总监等相关人员参加。
会上，杜江凌博士将Intel的成功归结为创新，创新的管理有三个要诀，即：创新孵化器——用系统化管理的方式培育创新幼苗，从实验室到产品线——架起跨越研究与产品鸿沟的桥梁，净化空间——培养壮大技术生力军。

　　创新孵化器，又称为技术战略长期规划（TSLRP），主要为公司的技术研究指明方向。每年，Intel全体员工可将自己的各种创新灵感（idea)提交到公司，公司的CTO技术委员会将其归纳为3-5个主题，并成立相应的TSLRP小组完成提案，从而将飘忽不定的idea转化为切实可行的proposal。有了TSLRP，Intel就如同一列开着大灯在暗夜里行驶的车，总能在前进中看清前面5-7年的路，同时又有效地管理了全体员工的创新和智慧。

　　从实验室到产品线，又称为携手探路（Joint Pathfinding），主要让公司的研究成果越过死亡谷，顺利进入产品。当一项研究在取得成果之前，公司产品部必须派人介入，当研究成果在完全进入产品线之前，公司研究部必须留人协助。即研究部和产品部携手共进，双方都为“让想法变成产品”负起责任。

　　净化空间，主要为公司培养可持续进步的核心技术团队营造宽松环境。Intel的员工有两条职业发展道路，一个是管理，一个是技术。前者可从一线经理、二线经理、高级经理，直到CEO，后者可从初级技术人员、高级技术人员、首席工程师，直到英特尔院士。根据每个员工的特质，有选择地培养，如会交流沟通、适应力强的可培养为管理人才，如不懂人情世故、简单执着的可培养为技术人才。对于技术人才，公司会为他营造一个宽松和自由的环境，没有太多拘束，没有太多框架，他甚至可以在一个时间内只专注一件事。这种管理研究人员的方法可谓是因材施教，即让研究人员感到舒适自在，也让公司的创新力能持续不断并不断加强。

　　在一对一的交流环节中，方正集团助理总裁张炳贤、启明星辰人力资源总监谢奇志、爱国者产品经理林红石、汉铭信通公司产品副总监项汉忠等与会者分别就“研发管理的体系”、“领导的培养”、“人才的标准”、“研发与市场”等话题与杜江凌博士进行了深入地探讨。杜总的回答形象生动而又耐人寻味，他用“就算你浑身是铁，又能打几根钉”的谚语回答了培养下属的意义，用“发一百多封信，没有回音”的亲身经历告诉我们磨练对人品格的影响，用“我们80多个研究员，都是大熊猫级别的（借用张炳贤语）”的比喻揭示了研发人的特质。

　　如何管理创新想法?如何让想法变成产品?如何管理研究人员?Intel为我们展示了一个国际化大公司庞大的管理体系和雄厚的经济实力，虽然结构之庞大，实力之雄厚，令我们中小企业望尘莫及;但其眼光的前瞻性，管理的人性化，对刚刚起步的中国民营科技企业却具有非常大的指导作用和宝贵的借鉴意义。

反馈链接

　　本次活动很有意义，应请多家国际大公司介绍研发、技术创新的经验，这样会很快提升国内企业的技术创新的能力和管理能力。还希望继续交流——研发管理的经验;PM管理经验和做法;研发、知识产权、技术标准的讲座，以及三者结合的战略规划讲座。
　　——北大方正集团高级助理总裁 张炳贤

　　二级研发管理很有帮助，体系的介绍希望更多一些。希望能够了解INTEL产品发展战略，定期获得协会活动信息，便于参与各项活动。
　　——启明星辰公司 研发中心副总裁 周力丹

　　收获很大。在很短的时间内领略了国际先进技术管理的最新理念和实操经验，对今后的工作有一定的借鉴意义。希望协会集训举办类似今天这样的活动，与先进的企业及管理方法有近距离的接触。
　　——北京佳讯飞鸿电气股份有限公司人力总监 牛冬

　　通过杜博士的介绍，了解了Intel公司技术创新的模式，很有收获。建议协会多组织不同层次发成功企业介绍创新模式等类似内容。
　　——北京天融信公司系统架构师李建清